11 saker jag önskar jag vetat innan jag blev chef

Innan jag kunde titulera mig som chef hade jag fått en hel del ledarerfarenhet: tränare åt ett gäng glada femåringar i skridskoskola som tonåring, handledare åt journalistpraktikanter när jag i tjugoårsåldern jobbade på magasin, teamledare med operationellt ansvar men inte personalansvar när jag nyss passerat trettio och så ledare i projektet som jag nämnt tidigare. Men det var först för ett par år sedan som jag blev chef, och då över ett internationellt team med ett banbrytande uppdrag, där en del av mitt team satt i samma rum som jag själv och resterande team var utspridda i hela Europa. På toppen av det hade vi fått ett uppdrag som inte ens på pappret gick ihop. Ja du förstår, jag hade törstat efter utmaning och nu fick jag det med råge. Ny och naiv kastade jag mig in med liv och lusta –  och gick förstås på en hel del nitar. Så jag tänkte, att om du precis blivit chef, eller funderar på att bli det, så kanske mina lärdomar kan hjälpa?

  1. Det går inte att injicera motivation och engagemang

Jag hade förmånen att starta upp ett nytt team, dit ambitiösa och drivna människor sökte sig. Jag har förstått att det är få förundrat, och att det kanske aldrig mer sker i min karriär. De vanligaste är att du tillsätts som chef för ett team, ibland kanske till och med ditt eget (mer om att bli chef över kollegor på punkt 6). Men även i mitt engagerade team så fanns det förstås variationer på engagemang och energi. Vissa har det och andra inte, i olika skeden av livet. Jag försökte verkligen få alla med på tåget. Trodde att jag kunde smitta av mig med min pepp och mitt driv, och mirakulöst få medarbetare som inte var lika engagerade som jag att vakna upp en dag och sprudla av energi att göra ett ännu bättre jobb idag än de gjorde igår. Jag fick snart lära mig att det går inte att injicera. Motivation och drivkraft måste komma inifrån. Jag hörde på ett av de otaliga ledarskapsseminarium jag varit på de senaste åren att som chef kan du få din personal omotiverad genom att agera som en dålig chef (typ härskarteknik etc) men du kan inte få den motiverad. Så jag har helt enkelt slutat att tro att jag kan smitta andra.

2.  Det handlar inte om dig längre (i alla fall inte bara)

Jag har spenderat hela min karriär fram till mitt chefsjobb att tänka på mig själv. På mitt nästa steg, på hur jag ska ta mig uppåt och framåt. När jag blev chef fick jag skifta fokus. Istället för att gå längst fram så går jag istället runt mitt team som en fåraherde. Allt för att se till att  varje enskild medarbetare får mitt fokus, stöd och coaching för att göra sitt bästa jobb. Det är inte längre fokus på mina prestationer, utan mitt ledarskap mäts i hur bra mitt team mår och presterar. Ganska befriande faktiskt, det är en ynnest att se andra växa.

3. Admin, admin och åter admin

När jag var medarbetare, och inte chef, så undrade jag ibland i mitt stilla sinne vad chefen egentligen gjorde hela dagarna. Nu vet jag. Att vara chef innebär en hel del administration. Det är tidrapporter som ska godkännas, arbete som ska planeras, semestrar som ska schemaläggas. Det är en hel del samtal med HR om stort och smått. Det är alltid någon som är hos tandläkaren, någon som är föräldraledig, någons hund som ska till veterinären. Och sedan är det dags för lönerevision. Ja, du fattar, det är en hel del bakom kulisserna som tar en hel del tid. För att inte tala om du har en pågående rekrytering. Otroligt tidskrävande. Otroligt.

4. Det är ensamt på toppen

Att vara chef kan vara en smula ensamt. Särskilt om du blir chef för ditt forna team, mer om det på punkt 6. Relationer mellan dig och medarbetare/forna kollegor förändras, vare sig du vill eller inte. I början tyckte jag att det var lite tråkigt att det blev så, men å andra sidan förstår jag. Jag förstår att man kanske inte alltid vill äta lunch med chefen, eller ha med den på AW. Och jag själv tar också ett visst avstånd socialt från mina medarbetare. Just för att det är svårt att ena sekunden vara kompis men andra sekunden måste jag vara chef och representera företaget. Jag vill och tror att jag har en god, neutral relation med mina medarbetare. Men jag skulle aldrig umgås med dem privat och jag är inte heller den som är sist kvar på firmafesten.

5. Det är skillnad på att vara chef och att vara ledare

Det traditionella chefandet är förhoppningsvis på väg ur tiden. Det där med att det är chefen som bestämmer, peka med hela handen, love it or leave it-mentaliteten. Framtidens ledare är inlyssnande och coachande. Det är inte chefen som är experten, men den är expert på att omge sig av kompetent personal. I min värld ska en god ledare lyssna och respektera teamets kompetens, öppna dörrar och föra teamets talan i andra sammanhang utanför arbetsgruppen. Inte själv ta på sig allt (både jobb och ära). Jag märkte detta tydligt själv när jag jobbade med medarbetare utanför norden. De förväntade sig att jag skulle beordra vad jag ville att de skulle göra, och sedan mäta deras resultat. När jag istället frågade dem om råd, input och idéer så blev de först en smula ställda, men jag tror och hoppas att de kom att uppskatta mitt ledarskap.

6. Att bli chef över kollegor är svårt

Några av de jag blev ledare till när jag fick mitt första chefsjobb var mina före detta kollegor. Några av dem hade till och med jobbat längre än mig på företaget och var betydligt äldre än mig. Det är svårt att bli chef över sitt gamla team. Det är som om dynamiken skiftar från en minut till en annan. Jag hade turen att de ändå sökt sig till de nya teamet och de visste att jag skulle vara deras nya chef. Men jag tyckte ändå att det var så konstigt och en smula jobbigt i början, särskilt när jag behövde gå in i lite tuffare diskussioner. Nu har det gått en stund och jag har märkt att jag inte längre tycker att det är jobbigt, vi har hittat en ny relation med varandra med nya villkor. Men det har inte varit plättlätt och jag har fått en del kommentarer (både rakt i ansiktet och via omvägar). Det är nog sådant du får ta när du blir chef, och jag försöker att inte ta det personligt. Det leder mig dock osökt in på nästa punkt.

7. Man måste ta tag i skavet direkt, även om det är superjobbigt

Om du har en känsla av att något inte stämmer med en medarbetare eller i teamet, då är det förmodligen något som inte stämmer. Jag hade en extra stor utmaning i och med att jag inte såg mina medarbetaren rent fysiskt, eftersom jag var ledare på distans. Jag hade speciellt en i teamet som jag inte fick kläm på. Hen var ständigt stressad, men jag tyckte mig inte se några resultat. Jag försökte med coachande skypesamtal, men det funkade inte då jag ständigt blev avbruten och inget av det vi kommit överens om i samtalen genomfördes när vi klickat bort varandra. Jag talade med min egen chef om detta flera gånger, och min magkänsla sa att det var något om inte stämde. Vilka åtgärdsplaner jag än tog till för att dra ner min medarbetares stressnivå så tycktes hen bara bli ännu mer uppskruvad. Jag bestämde mig för att jag behövde ta en heldag med personen för att bena ut var skon klämde. Och det visade sig att det inte var bara arbetet som gav min medarbetare stresspåslag (det är sällan bara jobbet), utan hen var allmänt ostrukturerad och stressad, och tycktes ständigt hasta igenom livet ett steg försent. Istället för att jag skulle ge hen tydliga instruktioner om att hens leverans inte nådde upp till förväntningarna blev det en lång dag med samtal om livet och actionplaner som hen själv fick sätta ihop, med tydliga mål, delmål, syften och tid för återrapportering. Jag är glad att jag inte ignorerade min magkänsla, för det hade blivit ohållbart.

8. Nätverk är nyckeln till framgång

Som jag sa på punkt 4, så är chefandet ganska ensamt. I början trodde jag att jag förväntades kunna allt om ledarskap och kunna leda mitt team såsom vilken erfaren ledare som helst, fast det här var mitt första chefs-gig. Det var inte förrän jag hade mitt första utvecklingssamtal med min egen chef som jag förstod att jag kunde få massor av hjälp av andra. Då sa han att han var så imponerad över hur självständig jag var i mitt ledarskap och att han hade förväntat sig att han skulle behöva hjälpa mig mycket mer under mitt första år som chef än vad han behövt gjort. Jag är på sett och vis glad att jag inte visste hur mycket hjälp jag kunde få. Det gjorde att jag vågade prova mig fram och forma mitt ledarskap. Men nu uppskattar jag verkligen att få input och stöd från andra ledare runt omkring mig. Jag iakttar deras ledarstil och försöker ta med mig det jag uppskattar hos dem i mitt eget. Jag använder min närmsta chef (en annan än den jag hade under mitt första år) som ett ständigt bollplank. Min nuvarande chef har årtionden av ledarerfarenhet i ryggen, och de utmaningar jag nu brottas med har han med största sannolikhet upplevt. Så jag rådfrågar, lyssnar och tar in andras erfarenhet. När jag var ny som ledare initierade jag och en annan ny chef ett internt nätverk för nya ledare, med hjälp av vår HR-avdelning. Vi samlades en gång i månaden och delade med oss av erfarenheter och fick råd av varande. HR bjöd också in gästföreläsare, företagets mest framstående ledare, som själva fick berätta om sitt ledarskap. Otroligt inspirerande och en så viktig plattform. Jag är stolt över det initiativet och forumet startar om varje år, för ett nytt gäng som är chef för första gången.

9. Lita på din magkänsla

Jag styrs väldigt av min magkänsla. Kalla det intuition, men jag vet ofta instinktivt hur jag vill agera när jag står framför en utmaning eller ett dilemma. Jag tar också stor input från mig magkänsla när det kommer till rekryteringar. Det behöver inte vara den som är vassast på det vi gör eller som har den bästa utbildningen som får jobbet. Om det klickar och jag vet att personen har drivet och passar in i gruppen (eller ännu hellre, fyller ett tomrum med hens nya angreppsätt9 så kan den vara en starkare kandidat än toppstudenten. Och ibland har jag gått emot min magkänsla vid rekryteringar och det har aldrig slutat bra.

10. Var inte rädd för att hoppa av 

I mitt forum för nya ledare (punkt 8) så träffade jag en kollega som blivit chef över sina mycket äldre och mer erfarna kollegor. Jag märkte hur hen kämpade med att införliva lite driv och jävlar anamma i en annars ganska trött arbetsgrupp. Efter ett tag fick jag höra att hen valt att byta tjänst, mot en utan personalansvar, fortfarande på samma företag. Först blev jag så himla förvånad och paff. Jag hade inte haft en tanke på att man kunde ”kliva av” som ledare när man väl blivit en. Men det kan man ju förstås. Och nu, ett par år in som personalansvarig, så ser jag hens agerande med helt andra ögon. Jag tror t.ex. inte att jag kommer att leda team resten av min karriär. Jag kommer förmodligen hoppa på uppdrag som innebär att jag istället för att fokuserar på att utveckla andra fokuserar mest på min egen utveckling. Och sedan kanske komma tillbaka som en mycket mer kompetent chef. Jag ska ändå jobba 30 år till och det vore märkligt om jag skulle chefa runt i tre decennium i sträck…

11. Du behöver inte ha alla svar

När du blir chef så kan du vara beredd på att du kommer att få tusen frågor varje dag om högt och lågt. Så var det i alla fall för mig. Och jag trodde att jag förväntades svara på ALLT. Och visst, jag besatt otroligt mycket sakkunskap om det som mitt team skulle arbeta med. Mycket på grund av att jag är nyfiken, har lätt för att lära mig och har lätt att se helheten. Jag hade, sakta men säkert, byggt upp en enorm kunskapsbank om det vi gjorde och hur saker fungerade. För att jag frågat, alltid velat lära mig mer än vad som krävdes för min roll och för att jag sett till att få vara med och påverka. Så det var naturligt att många i teamet vände sig till mig med sina frågor. Men vad jag inte förstod var att när jag gav dem svaren direkt, då gjorde jag både mig och mitt team en björntjänst. Dels ”lärde” jag teamet att svaren satt hos mig, och dels så missunnade jag teammedlemmarna att få finna svar själva, hitta sina egna vägar till kunskap och fortsätta på sin egen bana av upptäckarlust. När jag bara serverade svaren på ett fat fick vi ingen utveckling. Det här försöker jag fortfarande lära mig. Att bemöta frågor med nya frågor. Om en medarbetare frågar: Hur ska vi göra med situation x? Så ska jag inte svara: Jag tycker att vi ska … utan: Vad föreslår du att vi gör?

Det var mina 11 lärdomar so far, vilken är din största överraksning?

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras. Obligatoriska fält är märkta *

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.